雖然中國早已成為發(fā)電設(shè)備裝機與發(fā)電能力的最大產(chǎn)地，但受國內(nèi)外經(jīng)濟形勢影響，近段時期以來，全球市場國內(nèi)電力工程總承包項目有減少趨勢。在這樣嚴峻的市場形勢下，哈電國際卻仍然保持了良好的增長，2013年實現(xiàn)合同簽約額151億元。
其中一個主要原因就是他們的理念：“做一個項目，打造一個品牌” 贏得海外市場，并非單純讓產(chǎn)品“走出去”那么簡單。
對于大多數(shù)有過工程貿(mào)易經(jīng)驗的企業(yè)來說，在全球經(jīng)濟危機尚未根本好轉(zhuǎn)的情況下，單一出口，或僅憑借在當?shù)亟⒌匿N售網(wǎng)絡(luò)很可能無力及時應(yīng)對風云變幻的市場環(huán)境。因此，擴大品牌在海外的認知度，獲得客戶的忠誠與信賴，才能進一步提升企業(yè)的國際形象。
“寧可虧損，也要把項目做好。”這是記者印象最深刻的一句話。哈電國際秉承“做一個項目，打造一個品牌”的理念，在選擇分包商時，永遠要求做到最優(yōu)、最好，與外資企業(yè)合作時，一直采用世界一流的電氣設(shè)備。
“不逢迎客戶，但對客戶負責。”是哈電國際在打造公司品牌過程中最基本的理念。依托哈電集團的自主產(chǎn)品以及成熟技術(shù)，哈電國際在海外承建的多個項目也贏得了客戶的高度認可。
2001年，哈電國際在蘇丹吉利承建的2×206B聯(lián)合循環(huán)電站工程項目獲得了蘇丹總統(tǒng)巴希爾的高度贊揚?？⒐x式上，他對哈電國際高質(zhì)、高速的完成吉利項目這樣評價道，“是誰給我們帶來了光明，是我們的中國朋友！感謝你們！”哈電國際人被當?shù)匕傩辗Q為來自中國的光明使者。
在電站建設(shè)中，可以說電站業(yè)主最終考慮的還是工程質(zhì)量，只有質(zhì)量提升了，業(yè)主才會真正信任你。此外，工程進度也是衡量品牌的重要因素之一。“如果你拖期一年，業(yè)主就會少掙很多錢。再加上質(zhì)量不好，電站運行經(jīng)常出現(xiàn)問題，業(yè)主肯定會對你不滿意，這無疑是自己砸自己的品牌。”董銀柱坦言。 管理也要創(chuàng)新
在國內(nèi)工程承包企業(yè)“走出去”紛紛碰壁或失敗的情況下，哈電國際所做過的50多個項目，卻沒有一個是失敗的。究其原因還在于哈電國際先進的工程管理理念。
該公司對于項目管理理念的認識與起源，還得追溯到上世紀90年代。郭宇回憶說，1996年，哈電國際與美國GE共同組成項目聯(lián)合體，一起承建巴基斯坦烏奇聯(lián)合循環(huán)電站項目。當時，作為項目領(lǐng)導(dǎo)方的GE公司,完全按照國際工程管理標準來要求哈電國際。
通過這個項目，哈電國際第一次認識到與西方工程承包公司的差距。這些差距不僅表現(xiàn)在計劃管理、質(zhì)量管理、溝通管理，還包括安全、衛(wèi)生、健康以及成本控制等。郭宇舉例說，以制造為例，從設(shè)計開始，GE就要進行審查和監(jiān)督。當制造廠進行材料采購時，監(jiān)督和審查就開始了。“這樣你才能保證設(shè)備在出廠的時候，是一個符合標準，沒有問題的產(chǎn)品。”
事實上，GE公司的管理理念改變了哈電國際。多年來，哈電國際始終堅持走管理創(chuàng)新之路，以管理創(chuàng)新全面提升公司的管理水平。2010~2011年，該公司通過開展組織變革與管理創(chuàng)新項目，從原有的項目部制組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制組織模式。
隨著管理模式的轉(zhuǎn)變，哈電國際在建立與完善高效而又可控的管理流程和制度的同時也在不斷尋找更加先進的項目管理工具和手段，搭建應(yīng)用性更強的項目管理平臺。郭宇告訴記者，“我們這幾年，投入大量的資金對管理軟件進行提升，從當時GE強制哈電采用P3計劃管理軟件，工程管理軟件，到現(xiàn)在我們采用最先進完善的PMS項目管理系統(tǒng)。”例如，哈電國際的采購流程已全部在網(wǎng)上實現(xiàn)。“我們自己的數(shù)據(jù)庫建立起來后，當某個項目組采購設(shè)備時，就必須從公司的數(shù)據(jù)庫，從合格的分包商里選擇。”他語氣堅定地說，每年公司質(zhì)量部都會對各個分包商進行評價。不好的，打分不夠的，都將會被淘汰。
